Mut ist der Motor für Digitalisierung und modernes Leadership

Digitalisierung ändert die Art wie wir leben und arbeiten. Das sagt sich so schnell dahin. Ist das so? Und gilt das für uns alle gleichermaßen? Also für Führungskräfte wie Mitarbeitende? Welche Rolle spielt der Faktor Mensch? Welche das Arbeitsumfeld?

In dem ganzen Prozess versuche ich mit gutem Beispiel voranzugehen und möglichst viele auf diese digitale Reise mitzunehmen. Denn ich sehe Digitalisierung nicht als Verpflichtung, sondern als Chance, mit Vodafone die Entwicklung eines digitalen Deutschlands maßgeblich mitzugestalten.

Früher war alles anders: Controller als Statisten, Zahlen in der Hauptrolle

Blicken wir zunächst zehn Jahre zurück. Hätte man mich damals nach dem klassischen Beruf im Bereich Finanzen gefragt, hätte ich geantwortet: „Controller:in“. Was genau das ist, sehe ich rückblickend recht nüchtern. Controller:innen waren Sammler – Datensammler. Haben diese in Excel-Tabellen aufgelistet. Denn Excel-Tabellen waren das ultimative Handwerkszeug. Wer im Finanzbereich nicht mit Excel umgehen konnte, war dort fehl am Platz. Controller:innen waren dabei nur die Statisten der Zahlen. Die eigentliche Hauptrolle übernahmen Daten, Zahlen und Fakten. Monatsabschlüsse und Reportings waren demzufolge die Hauptaufgaben des Finanzbereichs. Früher haben wir zu 80% der Zeit die aktuellen Zahlen erklärt und zu 20% Zukunft gestaltet. Auch das damalige Arbeitsumfeld war unspektakulär. Kolleginnen und Kollegen saßen in Zweier- oder Dreierbüros zusammen. Blieb ein Platz mal leer, fiel das sofort auf. Warum? Damals herrschte im Unternehmensalltag noch 100-prozentige Anwesenheitspflicht und die Unternehmensstruktur war durch Hierarchie geprägt. Klingt aus heutiger Sicht eintönig und beengend, oder?

Full Flex Office

Vodafone-Mitarbeitende entscheiden heute selbst, wo sie arbeiten.

Die digitale Reise beginnt: Passt sie auch zur Unternehmensstrategie?

Ende 2012 wurde alles anders. Mit dem Umzug in unsere heutige Unternehmenszentrale des Vodafone Campus begannen die strategische digitale Transformation bei Vodafone und die Veränderung unserer Arbeits- und vor allem Denkweise. Warum durch den Umzug? Ganz einfach: Die räumliche Veränderung hat grundsätzlich Lust auf Neues gemacht. Dem Umzug waren Umfragen unter den Mitarbeitenden vorausgegangen, um ihre Wünsche an ein modernes Arbeitsumfeld berücksichtigen zu können. Das hat die Akzeptanz erhöht, das Engagement und die Freude an der Veränderung gesteigert, Entsprechend schnell haben wir alle uns in den neuen Räumlichkeiten an unserem Düsseldorfer Campus eingelebt. Insbesondere die hervorragenden technischen digitalen Arbeitsbedingungen sowie moderne Raumkonzepte unterstützen ein team-übergreifendes Zusammenarbeiten. Unserer Kreativität wuchsen Flügel, denn dank der digitalen Möglichkeiten konnten wir ausprobieren ohne Angst vorm Scheitern zu haben.

Wir können seitdem arbeiten wo wir wollen, denn jeder Platz ist bestens vernetzt und man hat jederzeit Zugriff auf das interne Netzwerk. Ob Büro oder Home-Office, die Wahl des Arbeitsplatzes war nicht ausschlaggebend für den Erfolg. Wir haben uns zunehmend von einer Präsenzkultur hin zu einer Ergebniskultur entwickelt, bei der Jede:r in dem Umfeld arbeitet kann, das zu ihm passt. Das ist dank der digitalen Rahmenbedingungen möglich. Digitalisierung, vorher eher als Zukunftsvision, begann von da an, mehr und mehr Realität zu werden. Seitdem ist Digitalisierung ein fester Bestandteil der Unternehmensstrategie von Vodafone. Gleichzeitig haben wir den Strategie-Bereich mit dem Finanz-Bereich zusammengeführt. Denn strategische Entscheidungen brauchen eine solide finanzielle Basis. Diese digitale Reise muss finanziert werden und daher ist der Zusammenschluss dieser Unternehmensbereich eine logische und richtige Konsequenz. Für mich persönlich war und ist die digitale Transformation eine Herausforderung – und ich liebe Herausforderungen ebenso wie Zahlen. Es gehört aber weit mehr dazu, als nur räumliche und modernste technische Rahmenbedingungen zu schaffen. Aufgabenfelder und dementsprechend die Anforderungen an die Mitarbeitenden haben sich seitdem ebenfalls verändert. Das betrifft alle Unternehmensbereiche, aber den Finanz-Bereich besonders.

Das Internet lernt lächeln

Denn ich habe früh erkannt, dass wir zu unseren realen Shops dem Kunden weitere digitale Möglichkeiten zur Kontakt-Aufnahme wie auch zum Austausch und Einkauf ermöglichen müssen. Und dies auf eine ansprechende Art und Weise – ähnlich wie die Mitarbeiter das in unseren Shops machen. Mir wurde damals geantwortet: „Anna, das brauchen wir nicht. Das Internet lächelt nicht.“ Stimmt nicht ganz, denn wir können zum Beispiel unserem Chatbot TOBi digitales Leben einhauchen und ihn lächeln lassen. Besonders in Krisensituationen wie dem Corona-Lockdown sind diese digitalen Schnittstellen bei unseren Kunden immer beliebter geworden. Und gerade für jüngere Generationen ist eine digitale Schnittstelle unentbehrlich.

CFO Anna Dimitrova

Alle Infos zur Person im Lebenslauf

Neue Technik, neue Methoden, neue Aufgaben

Der Finanz-Bereich ist durch diese Entwicklungen zum Inkubator des Unternehmens geworden, geht selbst mit gutem Beispiel voran und liefert wichtige Entscheidungshilfen im Zielerreichungsprozess für alle anderen Unternehmensbereiche. Im Folgenden liste ich zum besseren Verständnis exemplarisch einige Beispiele auf:

• Mit unserem Projekt EVO, dem Vodafone Business Transformation-Programm, haben wir die Plattform SAP HANA vor einigen Jahren eingeführt.
• Zusammen mit Robotics-Anwendungen digitalisieren wir etwa im Tax-Bereich die Gewerbesteuer.
• In den Investor Relations nutzen wir Machine Learning und Analytics, um die Aktienpreis-Entwicklung zu erklären.
• Im Controlling können wir mithilfe von Predictive Analytics etwa die Kreditwürdigkeit von Kunden analysieren.
• Am weitesten ist der Margin Assurance-Bereich, wo wir beispielsweise Revenue Leakage durch Machine Learning identifizieren.

Die früheren Kernaufgaben wie Monatsabschlüsse und Reportings sind weiterhin wichtig, doch die Art wie diese aufbereitet und bereitgestellt werden, ändert sich. Der Monatsreport beispielsweise steht auf einem Portal 24/7 bereit, ist visueller und verfügt über umfangreiche drill down-Möglichkeiten. Für wen machen wir das? Die wichtigsten internen Kunden waren und sind der CEO und die Business Unit-Heads. Es sind aber neue Schnittstellen zum CIO, zum Compliance Officer oder dem Security Officer hinzugekommen. Damit ist unsere Aufgabe viel spannender, viel reicher und viel intensiver geworden.

Vom Statisten zum Stakeholder-Management: Finance wird zum Business-Beschleuniger

Innerhalb des Unternehmens nimmt der Finanz-Bereich heute eine völlig andere Rolle ein. Es geht nicht mehr nur darum, die Finanz-Integrität des Unternehmens sicherzustellen. Heute ist unser Blick auf das Unternehmen dreidimensional: von oben, von vorne und wir blicken bis tief ins Innerste. Mittels Planning, Reporting & Analyse übernimmt der Finanz-Bereich heute die Rolle eines Stakeholder-Managements. Digital Mindset, agiles Arbeiten und 'digital first' sind wichtige Eckpfeiler unseres täglichen Arbeitens geworden. Denn wir müssen verstehen, wohin sich das Unternehmen entwickelt, welche Strukturen und Abläufe sich ändern, welche Mitarbeiter wir dafür brauchen. Schließlich finanzieren wir diese Reise. Die Digitalisierung verändert entsprechend auch die Anforderungsprofile für Finance-Mitarbeitende. Sie müssen andere Fähigkeiten mitbringen.

Vom Daten-Sammler zum Digital-Ninja

Strategische Skills sind wichtig, insbesondere Business-Verständnis, Technologie-Kenntnisse und Analyse-Fähigkeiten sowie Führungsqualitäten, um cross-funktionale Teams zu führen und eine Mannschaft zu inspirieren. Das setzt aber nach wie vor Zahlen-Verständnis voraus. Durch die Digitalisierung ist Transparenz bis in die einzelnen Units möglich. Dafür nutzen wir systembasierte Massendaten-Analyse, um Unregelmäßigkeiten zu finden. Mittels KI filtern wir Anomalitäten heraus. Die Digitalisierung bietet uns die Chance auf Effizienz-Steigerung mittels Kostenreduzierung und Zeitersparnis. Konsequente Automatisierung schafft mehr Zeit für das Wesentliche. Daher steht bei uns das Thema Digitalisierung ganz oben auf der Agenda mit einer Vision und klaren Zielen. Auch hat sich dadurch unsere Arbeitsumgebung verändert. Physische Präsenz wird durch Einsatz von digitalen Medien und Tools kompensiert.

Zukunft voraussagen ist, diese selbst zu gestalten: vom CFO zum CVO

Digitalisierung ist eine Führungsaufgabe, die vorgelebt werden muss. Der CFO muss überall mitsprechen können und übernimmt in diesem Prozess die Rolle des Enablers für die Digitale Transformation. Wie gelingt es mir als CFO, ein Unternehmen und seine Menschen mitzunehmen, um die Veränderung voranzutreiben? Ich muss verstehen, in welche Richtung sich das Unternehmen entwickelt, welche Strukturen und Abläufe sich ändern, welche Mitarbeiter wir dafür brauchen. Der Finanz-Bereich übernimmt quasi analog die Mentor-Rolle für andere Unternehmensbereiche, denn die zunehmende Digitalisierung wie BI, Big Data und Analytics erfordert eine veränderte Unterstützung der Unternehmensbereiche. Es reicht nicht mehr zu sagen „Das ist der Umsatz in Deinem Bereich“ – es geht darum, Lösungen zu entwickeln, die jedem helfen, besser zu werden. So arbeite auch ich als CFO lösungsorientiert, bin Coach des Teams und animiere zu selbstverantwortlichem Arbeiten. Fragt man mich heute, welche Rolle ich im Unternehmen ausfülle, so lautet meine Antwort: „Ich bin die Chief Value Officer!“

Nur wer digital vordenkt, kann andere mit auf die digitale Reise nehmen und neue Werte für die Mitarbeitenden und das Unternehmen schaffen. Daher sind für eine:n CFO respektive CVO strategische Skills wichtig: Business-Verständnis, Technologie- und Analyse-Kenntnisse, Führungsqualitäten, um cross-funktionale Temas zu führen und eine Mannschaft zu inspirieren. Zahlenverständnis allein reicht hierfür nicht mehr aus.